La práctica representa la mayor parte del trabajo estratégico y la teoría actúa como base de apoyo, no como elemento suficiente por sí sola.

Supone aplicar de forma repetida la práctica en lugar de quedarse solo en el conocimiento teórico de herramientas y conceptos.

Sin una dirección clara, ninguna circunstancia externa, por favorable que sea, permitirá avanzar de forma efectiva.

La mayoría de las empresas fracasan por falta de dirección, no por falta de esfuerzo.

Un líder sin estrategia, aunque disponga de buenos recursos y herramientas, no consigue guiar a la organización hacia ningún destino.

Permite aclarar qué se quiere, dónde se está y con qué se cuenta, es decir, definir la identidad actual de la organización.

Se considera un arte que, aun así, depende de forma intensa de herramientas y metodología estructurada.

Aclara qué se puede hacer y hasta dónde se quiere llegar de forma realista.

Porque es el bloque que marca la diferencia entre quien solo conoce la estrategia y quien la diseña y proyecta con nivel experto.

Se centra en cómo hacer realidad la estrategia y concentra la mayor parte del tiempo y recursos en proyectos de consultoría, extendiéndose en el tiempo.

Se clasifica como buena o mala según la capacidad que tiene para cumplir sus metas o su misión.

La capacidad para fijar metas que mejoren su situación y realizar las acciones adecuadas para cumplirlas.

Conducir a la empresa desde su posición actual hacia una situación futura mejor, definiendo destino y camino.

Saber plantear metas que la sitúen mejor y ejecutar las acciones correctas para convertirlas en realidad.

Consiste en la diferencia entre lo que los clientes están dispuestos a pagar por un bien o servicio y el coste total de producirlo.

Lo relevante no es el precio que se paga, sino la cantidad máxima que el cliente estaría dispuesto a pagar.

El sobreprecio se sostiene en una disposición a pagar elevada, influida por el marketing y la sensación de escasez, más allá de la mera calidad técnica.

Expresa que el valor total generado es la suma del valor capturado por el cliente y el valor capturado por la empresa.

Se describe como la diferencia entre el valor total que el cliente estaría dispuesto a pagar y el precio que efectivamente paga, lo que genera un beneficio no tangible para el cliente.

Corresponde al beneficio de la empresa, definido como la diferencia entre el precio de venta y el coste de producción.

El valor total creado es la suma del valor capturado por el cliente y el valor capturado por la empresa.

Indican que en aproximadamente el 77% de los casos la decisión de compra se toma principalmente por motivos emocionales, desmintiendo la idea de una decisión puramente racional.

El valor percibido es subjetivo y puede estar afectado por sesgos emocionales, como creer que un producto será malo por una experiencia previa negativa.

La creación de valor se amplifica según cómo se reparte entre los grupos de interés, lo que a su vez influye en la disposición a pagar y genera un círculo virtuoso.

Se mencionan accionistas, empleados, sociedad y proveedores como grupos que participan en el reparto del valor.

Un reparto adecuado del valor hacia los stakeholders mejora su percepción e impacto, lo que incrementa la disposición a pagar y refuerza el círculo virtuoso.

El valor total se compone de lo que captura el cliente, lo que captura la empresa y lo que se revierte a los stakeholders.

La prioridad no es alcanzar rápido la cima ni destacar brevemente, sino conservar una “situación mejor” de forma continua en el tiempo.

Muestra que solo una pequeña parte de las empresas logra mantenerse en la élite, lo que evidencia la dificultad de sostener el éxito a largo plazo.

Consiste en hacer las cosas de una manera distinta, alejándose de la forma habitual de actuar para generar resultados diferentes.

Subrayan que repetir las mismas acciones sin cambios no conduce a resultados nuevos, por lo que es necesario modificar la forma de actuar para mejorar.

Porque quien sirve de modelo probablemente ejecutará esas prácticas con mayor eficiencia, y copiar impide desarrollar un enfoque propio con “nuestro toque”.

La misión define la razón de ser de la organización, respondiendo por qué existe, quién es, a qué se dedica, para quién trabaja y en qué se diferencia.

La visión describe qué se quiere llegar a ser en el futuro y suele fijarse en un plazo concreto, como cinco años, más corto en sectores tecnológicos.

Al no ser ambiciosa, deja de marcar un gran destino y se convierte en un objetivo intermedio, reduciendo su capacidad de inspirar esfuerzos “a lo grande”.

Los valores actúan como principios, normas y directrices compartidas que marcan las reglas de juego para el funcionamiento de la organización.

La misión se centra en la razón de ser actual de la empresa, mientras que la visión se orienta a lo que se quiere llegar a ser en el futuro.

Consiste en convertir la misión de la organización en resultados concretos y creación de valor.

Integra la identidad corporativa y la estrategia, e implica decidir misión y visión, diagnosticar la situación y asegurar objetivos y recursos.

Se centra en el modelo operativo, bajando a acciones concretas, supervisando y controlando, y estructurando y asignando recursos.

Corresponde al nivel donde se organiza el día a día y se secuencian las acciones concretas.

Se caracteriza por la incertidumbre y condiciona el marco espacio-temporal, así como la disponibilidad de recursos e información.

Permite evaluar el atractivo de un país como destino de inversión a partir de su mercado y su sociedad.

Porque abarca el sector y la competencia en los que la empresa opera realmente.

Se incluyen elementos como la marca, los recursos financieros, los procesos, la tecnología, las personas y el modelo de gobierno.

Se pasa del entorno general al entorno específico y, finalmente, al entorno interno de la empresa.

Es un factor externo positivo que no depende de la empresa, pero puede afectarla de forma favorable.

Es un factor externo negativo que puede convertirse en un obstáculo para el desarrollo de la organización.

Es una característica o habilidad propia, favorable, que constituye un punto fuerte interno de la organización.

Es una carencia o limitación interna desfavorable que genera desventaja competitiva frente a los competidores.

El entorno general se estudia con PESTEL y Porter, mientras que el entorno interno se analiza con Recursos y Capacidades, Cadena de Valor y Perfil de Identidad Estratégica.

Se entiende como la capacidad de fijar metas que mejoren la situación de la empresa y realizar las acciones adecuadas y correctas para hacerlas realidad.

El propósito es centrarse en las claves que permiten triunfar y alcanzar una situación mejor para la empresa.

No basta con fijar metas; es necesario llevar a cabo las acciones adecuadas y correctas que las conviertan en realidad.

La raíz griega muestra que la idea de estrategia está ligada originalmente a la figura del conductor de ejércitos.

Se explica que la estrategia nació en el ámbito militar y que ese origen sigue teniendo validez en la actualidad.

Consiste en ser el primero en hacer lo que exige a sus tropas y compartir sus peligros y sacrificios.

Porque constituyen la base sobre la que se construyen la confianza y la admiración hacia el líder.

Se sostiene que siguen vigentes en los manuales de liderazgo, aunque inteligencia y astucia se valoren menos de forma explícita, siguen siendo importantes.

Se concibe como una acumulación de capacidades y recursos orientados a un fin, combinando una parte física y objetiva con una parte intangible que tiene un peso aún mayor.

Define qué hace la empresa y dónde lo hace, integrando misión, visión, valores y objetivos cuantitativos.

Se centra en cómo se va a competir, definiendo cartera de productos y servicios, servicios complementarios y canales a través de los que se compite.

Integra el modelo de gobierno, la organización, los procesos y la tecnología y datos para gestionar de forma óptima capacidades y recursos.

Abarca todas las actividades de la empresa, desde el aprovisionamiento hasta la postventa, y sirve de base para la metodología de la Cadena de Valor de Porter.

Se trata de una característica diferenciadora positiva, un rasgo único y distinto a los demás, idealmente sostenible en el tiempo.

Debe permitir atraer más clientes y alcanzar una posición de liderazgo o superioridad; si no lleva al éxito, no se considera una ventaja competitiva.

Porque una fortaleza que no se utiliza con un propósito competitivo no garantiza el éxito ni genera por sí misma una posición superior.

Muestra que el éxito provino de la “honda”, una herramienta que permitió a David neutralizar la fortaleza de Goliat sin acercarse, actuando como su verdadera ventaja competitiva.

Proporcionan un marco para analizar si el proyecto se apoya al menos en alguna ventaja competitiva que permita sostener su éxito.

Se basa en leyes o normativas que protegen un mercado o industria, limitando o dificultando la entrada de nuevos competidores.

Radica en controlar la distribución o disponer de acceso exclusivo a ubicaciones especialmente valiosas o “premium”.

Que el capital mínimo exigido para operar en una actividad actúa como barrera de entrada para otros potenciales competidores.

Permite producir a costes más bajos gracias al volumen y a las curvas de aprendizaje, reforzando la posición competitiva.

Consiste en tener costes de producción inferiores gracias a los procesos, lo que permite disponer de más margen o competir con precios más bajos.

Se basa en ofrecer un producto o servicio distinto, apoyado en características o calidad que lo hagan diferente de los demás.

Orientar el servicio y la oferta a cubrir de forma directa la necesidad del cliente.

Protegen durante un periodo de tiempo el desarrollo de un péptido o producto, evitando que otros lo copien.

Hacen que a los competidores les resulte tan costoso abandonar que no tenga sentido irse, manteniéndolos atrapados en el mercado.

Una oportunidad no es todavía una ventaja competitiva, pero puede llegar a convertirse en ella si se desarrolla adecuadamente.

El envejecimiento de la población genera una nueva demanda de servicios para la tercera edad.

Los datos y la información constituyen una base sobre la que se sostiene la economía del conocimiento y pueden convertirse en ventaja competitiva.

Descubrimientos o innovaciones no previstos, como la penicilina o el iPod creado a partir de discos duros desechados.

Porque solo al transformarlas en una posición diferenciadora y sostenible pueden convertirse en verdadera ventaja competitiva.

Porque existen incompatibilidades y límites de recursos: no se puede ser la empresa más barata y, a la vez, sostener grandes inversiones en diferenciación y marca.

La permanencia media en el top 20 se ha reducido drásticamente, pasando de unos 15 años en los años 50 a unos 5 años en la actualidad.

Proteger una ventaja implica costes directos y de oportunidad, ya que apostar por una opción impide centrarse en otras posibles ventajas, obligando a vigilar el mercado para no perder oportunidades.

El rendimiento del original disminuye, ya que el mercado se divide y el imitador suele añadir elementos adicionales que le permiten competir.

Es esencial no esperar a perder la ventaja competitiva para desarrollar otra, sino tratarlo como un proceso continuo de renovación.

Depende del encaje con la necesidad del cliente, de la velocidad en el desarrollo y lanzamiento de innovaciones y del soporte mediante capacidades complementarias.

Supone incluir o eliminar elementos según el valor percibido por el cliente, de modo que la VC dura mientras dure su necesidad y la empresa esté dispuesta a modificarla.

La rapidez con que se desarrollan y lanzan innovaciones, ya sea como first mover o como early follower, condiciona la capacidad de sostener la VC.

Porque exige desarrollar capacidades complementarias, especialmente talento promocional y desarrollo de mercados, además de saber venderse y promocionarse.

La VC del producto actual deja de servir, ya que la necesidad del cliente pasa a estar mejor cubierta por el sustitutivo.

Adelantarse demasiado al mercado o no ser capaz de desarrollarlo puede hacer que el pionero fracase a pesar de llegar antes.

El riesgo es dejar de invertir y mejorar, perdiendo la posición de ventaja que se tenía.

Buscar una calidad suficiente con una buena relación calidad-precio puede imponerse a una calidad superior pero más cara o menos accesible.

Las mismas capacidades pueden aplicarse a otros mercados, permitiendo cambiar de actividad y encontrar nuevas oportunidades de éxito.

Negarse a cambiar puede hacer que la empresa pierda su posición de referencia frente a competidores que sí se adaptan.

Permite evaluar si los recursos y capacidades pueden convertirse en ventajas competitivas al analizarlos con los criterios de valor, rareza, imitabilidad y organización.

Consiste en listar los recursos y capacidades clave y responder para cada uno a las cuatro preguntas VRIO, leyendo el resultado de derecha a izquierda para interpretar la sostenibilidad.

La ausencia de valor implica una desventaja competitiva, ya que el recurso no aporta potencial de mejora.

Se obtiene una ventaja competitiva temporal, que durará hasta que el recurso deje de ser raro o sea imitado.

Se considera una ventaja competitiva sostenible, ya que aporta valor, es raro, difícil de imitar y está correctamente explotado por la organización.

Porque existen señales de advertencia que indican cuando la ventaja deja de funcionar como antes y es necesario ajustar el rumbo antes de que los resultados empeoren.

Una caída en el volumen de ventas o en el NPS indica que los clientes ya no se sienten atraídos por la propuesta de la empresa.

Indica que la empresa pierde atractivo interno y que su propuesta para el talento ya no resulta suficientemente interesante.

Muestra que el stock pierde valor de forma recurrente, lo que refleja dificultades para dar salida a los productos y una oferta cada vez menos atractiva.

Es una señal clave de que incluso la dirección ha dejado de percibir suficiente atractivo en la oferta, lo que pone en cuestión la solidez de la ventaja competitiva.

Implica que la ventaja no está en la realidad objetiva ni en lo que la empresa piensa, sino en cómo el cliente percibe la propuesta de valor.

Que la mayor parte del valor se explica por recursos y capacidades intangibles, como marca, patentes o reputación, más que por activos físicos.

Porque un relato convincente puede moldear la percepción del cliente y convertir esa percepción diferenciada en una fuente de ventaja.

Cuando la marca se convierte en algo que los consumidores desean por encima de las características objetivas del producto, es decir, en una “logran”.

Las innovaciones revolucionan desde dentro la estructura económica mediante un proceso de creación destructiva.

Como el conjunto de recursos, rutinas y funciones que permiten generar, desarrollar e implantar innovaciones adaptándose al entorno competitivo y a las demandas de los clientes.

Permite incorporar conocimiento externo y seguir e identificar los cambios que se producen en el entorno.

Enlaza innovación y mercados, concibiendo diseños de productos, modelos de negocio y marca, y lanzando ese conocimiento en productos que crean mercado.

Consiste en adaptar recursos y capacidades al entorno y reconfigurarlos mediante alineación de activos y reingeniería de procesos para cambiar rápido cuando lo hace el mercado.

Porque es un proceso continuo que, junto con la tecnología, actúa como una de las dos grandes fuentes de ventaja competitiva objetiva y es lo que cambia la economía.

Expresa que no se trata solo de cambios graduales, sino de una transformación profunda del contexto en el que operan las empresas.

Se identifica con la era de la digitalización, en la que la tecnología es transversal y está implantada en todos los procesos.

Sirven como marco de referencia para evaluar el exterior, considerando aspectos como macroeconomía, tecnología, competidores, modelo de negocio, clientes, sostenibilidad, trabajo y velocidad del cambio.

Se caracteriza por operar en múltiples canales y dispositivos, dentro de un entorno omnicanal.

Disfruta de facilidad de acceso y comparación, con múltiples fuentes de información y una mayor dificultad para que las empresas controlen el mensaje.

Espera personalización, asesoramiento y opciones de autoservicio en su relación con las empresas.

El foco está en las herramientas para diagnosticar una empresa desde el punto de vista estratégico.

Se destacan la innovación y la tecnología como las dos fuentes principales de ventaja competitiva.

Debe tratarse de forma sistemática y con dedicación de tiempo, en lugar de esperar a que aparezca una idea brillante de forma espontánea.

Se considera el principal factor responsable de la generación de nuevas ventajas competitivas.

Que dispongan de marcos de referencia que les permitan evaluar y diagnosticar empresas en situaciones reales.

Porque los factores del entorno condicionan la actividad de la empresa y es necesario entender el contexto en el que opera para realizar un diagnóstico útil.

Son factores que están fuera de la empresa y que condicionan su actividad ejerciendo una influencia significativa, directa o indirecta.

Solo se analizan los factores que ejercen una influencia significativa sobre la empresa; los que no la ejercen pueden descartarse.

El entorno general se refiere a la sociedad y al mercado en general, mientras que el específico se refiere al sector concreto donde opera la empresa.

En el entorno general apenas puede influir, mientras que en el específico puede influir o intentar controlar algunos factores según su posición en el mercado.

Es la mirada hacia dentro de la empresa, centrada en sus recursos, capacidades y forma de funcionar.

Un factor externo con impacto positivo se considera una oportunidad porque favorece la actividad de la empresa.

Un factor externo con impacto negativo se considera una amenaza porque puede perjudicar las decisiones y resultados de la empresa.

Oportunidades y amenazas se refieren a factores externos, mientras que fortalezas y debilidades pertenecen al ámbito interno de la empresa.

Identificar los factores externos que condicionan la actividad y que pueden influir de forma significativa en las acciones, decisiones y resultados de la empresa.

Proporcionar un marco sistemático para identificar factores del entorno general que condicionan e influyen de forma significativa en la empresa y que no son controlables a priori, actuando como amenazas u oportunidades.

Incluye el tipo de gobierno, la previsión de cambio, el tiempo en el poder y la regulación, considerando que todo cambio de gobierno supone inicialmente una amenaza por la pérdida de seguridad.

Incluye la evolución del PIB, la renta disponible, el paro, la estabilidad de la moneda, la eficiencia de los mercados financieros, la corrupción, los costes laborales y los tipos de interés.

Se centra en la sociedad y contempla variables como natalidad, formación de hogares, envejecimiento poblacional, cambios de percepción, nivel educativo, espíritu emprendedor y distribución de riqueza.

Porque evalúa el nivel de digitalización, la adopción tecnológica, el uso de smartphones y las actitudes hacia la tecnología, aspectos que trascienden fronteras nacionales.

Incorpora no solo medio ambiente y economía circular, sino también la perspectiva ESG y las ODS, incluyendo aspectos ambientales, sociales y de gobierno como igualdad de oportunidades y transparencia.

Revisa la regulación que afecta a la actividad, incluyendo leyes sobre salarios, impuestos y condiciones de jornada y semana laboral.

Implica que el diagnóstico depende de la percepción, experiencia y la información disponible para quien lo realiza, no de una verdad única e indiscutible.

Pretende reducir al máximo la incertidumbre, pero no eliminarla por completo, porque no siempre se dispone de toda la información.

Porque no todos los factores tienen la misma importancia para todas las empresas; un mismo dato puede ser crítico para una empresa y casi irrelevante para otra.

El análisis se hace para un momento concreto o como proyección futura, de forma que sirva como entrada para planificar respuestas y decisiones.

Mediante una escala, por ejemplo de 1 a 5, usando valores positivos para oportunidades y negativos para amenazas, donde 5 o -5 indican impactos muy fuertes.

Debe hacerse para una empresa o sector concreto, sin entrar en problemas internos específicos, sabiendo que un mismo dato puede ser amenaza para unos y oportunidad para otros.

Se usa para analizar el entorno sectorial y determinar el atractivo de un sector a través de cinco fuerzas que influyen en la intensidad competitiva.

La combinación de bajo retorno esperado, crecimiento lento y altos costes fijos incrementa la presión competitiva, porque hay menos “tarta” y más necesidad de vender para cubrir costes.

Un mercado que crece con fuerza y productos claramente diferenciados reduce la rivalidad, porque hay más espacio para todos y menos comparabilidad directa.

Se valoran las barreras de entrada: inversión requerida, ventajas competitivas existentes, economías de escala y represalias esperadas de los actores actuales.

Es más alto cuando el suministro está en pocas manos o es raro, lo que limita alternativas para las empresas compradoras.

Aumenta cuando el producto se dirige a muy pocos compradores, de modo que la concentración de demanda les da más capacidad de presión.

Los productos sustitutivos fijan límites superiores e inferiores a los precios posibles, actuando como techos y suelos para la política de precios.

Se utiliza igual que el PESTEL para identificar amenazas y oportunidades, valorándolas con la misma escala de impacto.

Es una representación conjunta donde se agrupan y representan las amenazas y oportunidades evaluadas de PESTEL y Porter en un único gráfico.

Obtener un conjunto de factores externos significativos ya evaluados que se incorporan como amenazas y oportunidades en la matriz DAFO.

Porque recoge, como mínimo, las seis dimensiones de PESTEL y las cinco fuerzas de Porter, sumando once categorías diferentes.

Se centra en identificar fortalezas y debilidades, cuyos resultados se resumen en el Gráfico de Perfil de Identidad.

Incluye la antigüedad, la fase en la que se encuentra (emergente, desarrollo, madura, declive) y el análisis por negocio, división y línea de producto.

Describe los sectores y geografías en los que opera la empresa, así como las tecnologías empleadas.

Se analizan el tamaño y estructura del balance, el origen del capital y las fuentes de financiación, así como la plantilla y su cualificación.

Es un análisis descriptivo que sintetiza información clave sobre ciclo vital, campo de actividad y tamaño de la empresa.

Analizar todas las operaciones de la empresa, desde la entrada de los inputs hasta la llegada del producto o servicio al cliente final.

Las actividades primarias generan coste y beneficio directamente de negocio, mientras que las de apoyo solo generan coste al servicio de las primarias.

La infraestructura de la empresa, que incluye recursos tangibles e intangibles como fábricas, cultura y modelo de gobierno.

Deja de ser únicamente una actividad de apoyo y pasa a considerarse una actividad primaria, al contribuir directamente al negocio.

Se ocupa de las políticas relacionadas con las personas, como motivación, rotación y gestión del talento.

Implica diseñar la estrategia a partir de los recursos propios de la empresa para generar ventajas competitivas, siempre que estas sean reales.

Se entienden como todos los activos con los que la empresa desarrolla actividades, propios y distintos de los demás, cuya imitación es difícil.

Incluyen talento, cualificación, patentes, derechos de propiedad, información de clientes, reputación y marca, y explican una parte muy elevada del valor de la empresa.

Son recursos entrelazados que se manifiestan en procesos, patrones y relaciones, y definen cómo se hacen las cosas, incluyendo cultura, estilo de dirección y sistema de valores.

Cuando cumple simultáneamente con ser valioso, raro, difícil de imitar y estar organizado para explotarse internamente.

Sirve como un resumen estructurado del análisis externo (amenazas y oportunidades) e interno (fortalezas y debilidades) ya realizado.

Solo deben incluirse factores que hayan sido previamente identificados en PESTEL, Porter o en el análisis interno, sin añadir elementos nuevos.

Trasladar todas las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades significativas, ordenadas desde la más relevante o severa hasta la menos relevante.

A partir del diagnóstico DAFO, la matriz CAME permite diseñar opciones y líneas de acción estratégicas concretas.

Supone que cada elemento relevante de la DAFO debe tener su respuesta estratégica correspondiente en CAME, sin dejar huecos.

Incluye las estrategias destinadas a corregir las debilidades detectadas en el diagnóstico, como por ejemplo programas de formación.

Buscan aprovechar al máximo las oportunidades identificadas, explorándolas y explotándolas mediante acciones concretas.

Pretenden conservar y reforzar las fortalezas de la empresa para que sigan siendo una base diferencial en el tiempo.

El DAFO cruzado genera opciones combinando entre sí factores internos y externos (F/O, F/A, D/O, D/A), en lugar de tratarlos de forma separada como en CAME.

Porque obliga simultáneamente a reducir debilidades internas y evitar amenazas externas, lo que lo convierte en el cuadrante más complejo de gestionar.

Puede llevar a concluir que la mejor opción estratégica es abandonar un mercado cuando la combinación de debilidades y amenazas es demasiado desfavorable.

Representar de forma holística e identificar las tendencias como fuerzas de cambio que están impactando o redefiniendo un sector.

Para reorientar procesos de transformación y servir de base para identificar posibles ventajas competitivas.

Representa el tiempo, distinguiendo entre tendencias pasadas, actuales y emergentes.

Se estructuran en torno a tecnología, mercado, personas, cultura y negocio.